Efekty biznesowe

Mind & Soul Blog

Stres w pracy – w poszukiwaniu źródeł stresu w firmach.

Ostatnio poruszył mnie artykuł na Linkedin pt.: „Psycholog zamiast Multisporta, czyli rzecz o benefitach w postcovidowej rzeczywistości”. Szczególnie dramatycznie zabrzmiało dla mnie jego ostatnie zdanie: “A nie ma nic gorszego niż mobbingowany pracownik z opłaconą przez firmę aplikacją do relaksacji.” – no właśnie…

Po wyjściu z korporacji od 6 lat realizuję programy business coaching / life coaching dla firm i osób indywidualnych (na ogół menedżerów i dyrektorów firm) i mam takie spostrzeżenia związane ze stresem w pracy oraz źródłami stresu pracujących Polaków.

MICRO-MANAGEMENT I TRUDNE RELACJE W FIRMIE

Z moich obserwacji wynika, że głównym źródłem stresu w pracy są trudne relacje z ich menedżerami i wewnątrz zespołów, a nie wyizolowane istnienie jakiegoś zmitologizowanego “stresu”, z którym trzeba “walczyć”. Te same 60 zadań tygodniowo można realizować zarówno po partnersku, uzgadniając ich priorytety, na spokojnie (mimo pośpiechu), jak i w stresie, w strachu, popędzając, oskarżając się o opóźnienia, narzucając rozwiązania czy dopytując co 5 minut o postępy prac (micro-management).   

SŁABE UMIEJĘTNOŚCI MIĘKKIE MENEDŻERÓW

Im większe umiejętności miękkie i strategiczne (przywódcze) menedżerów, tym mniejszy jest stres w pracy ich pracowników MIMO nawału pracy. W moim odczuciu kluczową rolę odgrywają tu takie kompetencje jak:

  1. Umiejętność systematycznej selekcji zadań do zrobienia oraz ich priorytetyzacji (tak, nie robimy wszystkiego co zlecą “z góry” czy “z regionu” i nie z tym samym priorytetem – na tym polega działanie strategiczne vs bezmyślne egzekwowanie zadań, które w wielu wypadkach mają mało sensu i skutecznie niszczą energię zespołu oraz samego menedżera).
  2. Umiejętność otwartej, bezpośredniej komunikacji bez przemocy, opartej na faktach, wolnej od natychmiastowych ocen/przypuszczeń/założeń, z odwagą zadawania pytań w rodzaju “po co to robimy?” lub “co ma umożliwić dalej zadanie, które mi zlecasz?” i proponowania modyfikacji lub innego podejścia. Kluczowa jest tu umiejętność szybkiego odróżniania sytuacji prostych, skomplikowanych od złożonych (w tych ostatnich nie ma prostych i szybkich recept na działanie).
  3. Na bardziej podstawowym poziomie wielu polskich menedżerów wciąż nie umie zadawać pracownikom pytań otwartych vs odpytywanie czy uważnie słuchać na różnych poziomach bez przerywania.

ZBYT RZADKIE ROZMOWY O TYM, CO SIĘ DZIEJE

Wyniki moich anonimowych ankiet do pracowników przed projektami pokazują, że średnio ok 70% pracowników firm rozmawia ze swoim menedżerem one-on-one rzadziej niż raz na 2 tygodnie. A więc z większością bieżących problemów pracownicy są pozostawieni samym sobie, dryfują, błądzą lub “zamiatają problem pod dywan”. W efekcie problem narasta, po czym wybucha kolejny (stresujący) pożar, zespół traci czas na jego gaszenie, a potem musi “nadganiać” z innymi zadaniami tłumiąc po drodze całą masę negatywnych emocji. Zaufanie dołuje, ale rozmowy są rzadkie, więc menedżer często nie ma wiedzy o tym, co się faktycznie dzieje, więc narasta jego/jej potrzeba kontroli non-stop, co umacnia mikrozarządzanie i potęguje stres w pracy.

Tego schematu można łatwo uniknąć promując krótkie, systematyczne, cotygodniowe rozmowy na wszystkich poziomach organizacji: pracownik szeregowy – menedżer, menedżer – dyrektor, dyrektor – członek zarządu, które mogą dać dużo większe efekty niż doraźne, ale często pozbawione głębszego kontekstu wsparcie osoby z zewnątrz i przeznaczone dla samego pracownika a nie również jego/jej menedżera (ten punkt dotyczy większości “doraźnych” benefitów, które odpowiadają na symptomy, ale nie na źródła stresu).

70% pracowników firm rozmawia ze swoim menedżerem one-on-one rzadziej niż raz na 2 tygodnie. A więc z większością bieżących problemów pracownicy są pozostawieni samym sobie – dryfują, błądzą lub “zamiatają problem pod dywan”, co również potęguje ich stres .

RÓWNI I RÓWNIEJSI CZYLI SAMOTNOŚĆ LIDERA

Mimo tego co napisałem powyżej – wciąż mało firm systematycznie rozwija świadomość i umiejętności miękkie swoich menedżerów, dyrektorów i Zarządu (!). Zapominamy, że – toksyczna lub uskrzydlająca – kultura organizacyjna zaczyna się “od góry”, a osoby zarządzające każdego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie codziennej rzeczywistości pracowników w firmie – stresującej lub nie.

Szczególnie do menedżerów drugoliniowych (dyrektorów) i Zarządu często podchodzi się na zasadzie “jest już tak wysoko, że wszystko wie i żadnego wsparcia/rozwoju nie potrzebuje”, a to mit – szczególnie niebezpieczny w przypadku szybko awansowanych, nieugruntowanych dyrektorów z wysokim ego.

Z drugiej strony obserwuję również potężną samotność i brak poczucia wsparcia członków zarządu i dyrektorów – moich klientów indywidualnych, którzy bardzo często nie mają z kim omawiać swoich refleksji, obaw, złożonych sytuacji, trudnych emocji czy wyzwań osobistych towarzyszących poświęcaniu większości życia pracy. Nie dziwi więc fakt, że ok 28% polskich menedżerów przeżywa regularne napady lęku (poniżej link do raportu), co przekłada się bezpośrednio na upowszechnienie mikrozarządzania swoimi zespołami. Co robimy dla tych ludzi?

28% polskich menedżerów przeżywa regularne napady lęku. Jaką energię przekazują ci menedżerowie swoim podwładnym ?

TOKSYCZNE KULTURY ORGANIZACYJNE

W toksycznych kulturach organizacyjnych istnieje potężny konflikt interesów pomiędzy wellbeing pracowników a interesami firmy, która nawykowo realizuje swoje cele (na ogół zysk/rentownośc i wzrost) kosztem zdrowia pracowników. Wyniki naszego zeszłorocznego badania Mind & Soul Center i Hays (1300 respondentów) jednoznacznie pokazują, że:

  • 70% Polaków odczuwa różnego rodzaju bóle psychosomatyczne,
  • 63% polskich pracowników pracuje w weekendy i święta,
  • 55% Polaków pracuje podczas choroby,
  • 43% Polaków pracuje regularnie podczas urlopu – bardzo często z przymusu pracodawców (pełny, darmowy raport do pobrania tutaj).

PO DOBREJ STRONIE MOCY

Co ciekawe, w firmach ze wspierającą kulturą zarządzania benefity typu wsparcie psychoterapeutyczne / psychologiczne pracowników pełnią bardziej rolę “zaworu bezpieczeństwa” na wypadek krytycznej sytuacji/potrzeby życiowej (takiej jak czas pandemii COVID-19) i nie są regularnie, masowo rozchwytywane przez pracowników.

W takich firmach pracownicy są w stanie regularnie omawiać większość swoich wyzwań i trudnych sytuacji wewnątrz zespołu lub ze swoimi bezpośrednimi menedżerami. W efekcie problemy są systematycznie rozwiązywane, nieporozumienia szybko wyjaśniane zanim nabrzmieją, a trudne emocje efektywnie uwalniane. Prowadzi to do koncentracji energii pracowników na rozwoju biznesu i klientach, a nie na konfliktach wewnętrznych i swoim bezpieczeństwie wewnątrz organizacji.

Na koniec mam jeszcze taką refleksję, że te semantyczne podziały na pracodawców/pracowników czy Zarząd/pracownicy coraz bardziej utrudniają konstruktywne rozmowy o redukcji stresu w pracy. Moim zdaniem taki podział często wyjmuje poza nawias osoby, które mają de facto największy wpływ na kształtowanie zdrowych relacji w firmie.

Maciej Szturmowicz

Mind & Soul Founder, Coach, Facilitator

Share on linkedin
Share on facebook
Share on email
Share on whatsapp

Ostatnie wpisy

Chcesz otrzymywać informacje o moich publikacjach, usługach i wydarzeniach?